Google、Salesforceの選考で出る課題とは？ 実例に学ぶ強いプロダクト組織の採用＆育成

※2022年4月に開催されたクライス＆カンパニー主催「クライス汐留アカデミー」より『「強いプロダクト組織の作り方」～プロダクト組織作りの要諦となる採用と育成～』セミナーのレポート記事をお届けします。PM＝プロダクトマネージャーとして記載しています。前半パートはこちら

目次
・「採用」こそが、最も重要な仕事
・Googleの「APMプログラム」
・Salesforceの選考では「新機能をつくるプレゼン」も

Moderator
クライス＆カンパニー 顧問
及川 卓也
MicrosoftにてWindowsおよびその関連製品の開発を担当した後、Googleに転職し、ウェブ検索やGoogleニュースのプロダクトマネジメントやGoogle Chromeのエンジニアリングマネジメントに従事。その後、Qiitaの運営元であるIncrementsに転職。独立後、プロダクト戦略やエンジニアリング組織作りなどで企業への支援を行うTably株式会社を創業。2017年よりクライス&カンパニー顧問。

Speaker
Google LLC　Group Product Manager 
徳生 裕人
2005年に Google 日本法人に入社。2008年からはアジア太平洋地域における YouTube の製品開発責任者として米国 YouTube 本社に勤務、自動字幕機能等を開発。その後、日本法人の製品開発本部長、米国での Google Assistant の製品開発を経て現在に至る。

Speaker
日本CPO協会 代表理事
株式会社metroly CEO / CPO
Sansan株式会社 顧問
Ken Wakamatsu
米国生まれ、カリフォルニア大学バークレー校出身。大学卒業後、エンジニアとしてMacromediaに入社。その後、Kodak、Adobe、Ciscoを経てSalesforceに入社。2016年、Salesforce Japanに出向し、プロダクトマネジャーの責任者としてプロダクトマネジメントチームを立ち上げる。2020年株式会社metrolyに参画し、「Time Insights」の開発。現在は日本CPO協会の代表理事を務める。

「採用」こそが、最も重要な仕事

セミナー後半、テーマは「PMの採用と育成」について。そもそもどのようなスキルが求められるか、企業によっても異なり、確認方法も決まったものがない。Google、Salesforceでは、それぞれどのようなやり方をしているのか。

Ken氏：
PMの採用は非常に難しいです。一番多いのは「人のつて」、紹介だと思います。シリコンバレーでは企業の方向性が変わったり、買収があったりと転職の波があり、その時に人も動くので、そのタイミングを見つける。あとは同じ業界のPMが他社に移動することも多いです。

Salesforceの場合でいえば、エンジニアが非常に多いので、そこからPMに転向するケースも多く、内部の育成に力を入れています。

最後に、Googleもそうだと思いますが、夏休みの間の長期的なインターンを多くの大学・大学院から受け入れています。インターンとみっちり3ヶ月、運が良ければ複数年インターンしてれる方もいるので1年、2年とリレーションシップを作っていくこともあります。

実際、Ken氏自身はどのような形でSalesforceに入社したのだろうか。

Ken氏：
Salesforceの時は、Linkedinを調べて応募しました。その会社に誰がいて、勤続年数や、どういった企業に在籍していた人がいるか。こういった部分で、会社のカルチャーを判断することが多いです。Salesforce以外の会社はほとんどリファラルです。初めてのB2Bだったので、新しいチャレンジをしてみようと思いました。

続いて徳生氏からは、PM採用においてGoogleがどういった部分を見ているのか、そしてそのパスについて語られた。

徳生氏：
Googleではその人のプロダクトインサイトやアナリティカルな能力など、さまざまなところを見ています。社内で勝手に「Googleyness」と呼んでいるのですが、ユーザーのために正しいことができるか。チームプレイヤーか。大きなプロダクトを知恵を集めて作っているので、そういったところはものすごく見ていると思います。

採用のパスで言うと3つぐらいあり、最も一般的なのは社外のPM経験者の採用で、Google の PMがインタビューします。特にアメリカの本社でPMをやっていると、週1回くらいはインタビューをしていて、それはPMとして一番大事な仕事の一つです。PMとしてのポテンシャルを正確に判断できるのはPMだけということもありますし、逆に候補者の方に一緒に働きたいと思ってもらう役割もあり、譲れない大事な仕事だと思っています。

残り2つのパスですが、1つはGoogle 社内のPM以外の職種からのコンバージョンです。例えば既にプロダクトに深く関わっているエンジニアやプログラムマネージャー、マーケティング、BDなどが候補になります。会社の文化やプロダクトのビジョンも強いところ、弱いところも分かっている人が、もしプロダクト開発に必要な知識や考え方を持ち合わせていれば、即戦力になります私自身もGoogleの中で他部門からコンバートしたPMを3人ぐらいマネージしましたが、みんな素晴らしいPMになってます。

最後の1つですが、Googleでは APMプログラムというものを実施しています。APM、アソシエイトプロダクトマネージャーというのはコンピューターサイエンス専攻の優秀な新卒学生、未経験者を年間40人程度限定で採用して、いきなりプロダクトマネージャーの現場に入ってもらってOJTするというものです。40人しか採用できないのは、そのぐらいしかOJTの場を用意できないからでもあります。

PM経験者を中途採用する場合、どうしても男性比率が高くなってしまうのですが、新卒学生に注目すれば、既に米国の多くの大学でコンピューターサイエンス学科の男女比率はトントンになってきています。APMプログラムによる採用の大きなメリットとして、男女比率など多様性の改善が前倒しされる効果があります。

彼らは若く、ものすごい勢いで成長するので、過去20年に入社したAPMの何人かはVP（Vice President ※副社長クラス）になっている人もいます。そういう意味では非常に成功していると考えています。

Googleの「APMプログラム」

Ken氏：
APMプログラムは本当に素晴らしい内容で、Salesforceでもブレット・テイラーがGoogleからSalesforceに来て、同じプログラムを導入しました。非常に優秀な方がたくさんPMとして活躍していますね。

徳生氏：
APMプログラムについて補足すると、2002年から始まったプログラムです。

こちらの画像左はその第一期生で、真ん中あたりにいる金髪の女性は引率係で、当時「検索」におけるVPを務めていたマリッサ・マイヤーです。その左側にいるブライアン・ラコウスキは新卒APMですが、今ではVPでGoogle Pixelの責任者です。

Googleの元CEOエリック・シュミットは「将来、GoogleのCEOはAPMから出てくるかもしれない」と言っていました。私自身も十分その可能性はあると思っています。基本的にはコンピューターサイエンスを勉強している優秀な学生から採用されます。なぜ、コンピューターサイエンスか。それは、コンピューターサイエンス以外のプロダクト知識やビジネス知識は、入社してからでも比較的簡単に覚えられるからだと思います。

このプログラムに参加すると、1年目からいきなりGmailであれ、検索であれ、PMとして現場に放り込まれます。もちろん注意深く、実績のある優秀なマネージャーが付いてOJTをしていく。ただ、新卒1年目から個性の強いエンジニアリーダーや広報部門など、さまざまな同僚の矢面に立ちつつプロダクト開発を進めていかなくてはならないので非常に速習効果があります。1年が終わったらAPMトリップといって、2週間で４カ国をまわる研修旅行をしていきます。引率のVPもふくめて全員エコノミークラスで移動し、相部屋で寝泊まりしながら、いろいろな国を見て、いろんな会社、テクノロジー、ユーザーに触れ、視野を広げていく。「世界はアメリカだけじゃないんだぞ」と知る機会になります。そして、この研修旅行が終わったらまた1年、別のプロダクトに放り込まれ、PMとしてジェネラリストのスキルを養成していきます。全世界で毎年40名に絞られてしまうので、非常に狭き門になっているのがもったいないなと個人的には思っています。

Salesforceの選考では「新機能をつくるプレゼン」も

続いて語られたのが、実際にどのような質問や課題が出るのか。そのプロセスの詳細とは。

Ken氏：
Salesforceも選考のプロセスが長いです。はじめに電話インタビューから始まり、過去の経歴などを人事、もしくはマネージャーがヒアリングします。日本だと人事が採用をリードするイメージがありますが、アメリカではスクラムチームが採用をリードします。採用されるとそのスクラムチームに参加するので理に適っていると思います。スクラムチームではエンジニアやデザイナーのファンクションの人たちとの協調性が求められるので、それらのチームからもインタビューされます。エンジニア3～4人ぐらい、さらにデザイナー、ライター*にもインタビューされます。

*Salesforceではリアルタイムでドキュメンテーションも変更していくライターがスクラムチームに在籍する。

あとはPMのマネージャー、グループのヘッドとなるマネージャーもインタビューをしていく。これらを1日、2日ぐらいかけてやっていました。ただ、そういったプロセスで採用しても上手くいく人、上手くいかない人もいました。

そこで、加わったのが、実践に近い形のプレゼンです。ちょうど私が入社する時もプロセスにも入っていました。、宿題として課題が出て、それをスクラムチームに対し、プレゼンするのが最終面接でした。プロダクトプランのテンプレートをもらい、「新機能を作ってください」などお題が出ます。何のためにつくり、どのようなメトリクスを測るか。テストケース、バグはどのような物が想定されるか。さらにそれを作るのに大体どれくらいの時間とエンジニアが必要か。2週間くらいの準備期間があり、プレゼンし、そのスクラムチームのメンバー数人と最後のインタビューを行います。

さらに、入社してすぐ、それこそ一週間くらいで自分が「インタビューする側」にまわることもあります。そちら側に立つと、何が求められているかよくわかるようになりました。まずは協調性です。そして、エンジニア、テックリード、デザイナー、QA…さまざまな人たちからの突っ込んだ質問に対し、どれだけ冷静、且つ論理的に説明ができるかを判断しています。

Salesforceには、これを行う理由があります。PMとして入社すると、自分がやってることをCo-Founderであるパーカー・ハリスに毎月発表していくことになります。そこには「クラウド（Salesforceにおける「プロダクト」の総称）」のGMたちもいて。「私のチームでも似たものを作ってるんだけど、私のチームの人と話はしました？」など突っ込まれたりすることもある。それに耐え得る人かテストをします。

実際、はじめにこれを自分がやらされた時に、少し「僕のアイデアを盗もうとしてるのかな…」と疑いたくなるほど実践レベルのもので。一瞬選考に進むか悩んだのですが、そうではなく、採用する側になってみると本当に現場に一番近いインタビューのプロセスの一つで、非常に有効だと思いました。

徳生氏：
Googleも以前は採用プロセスが長かったので、一生懸命短くしようとしています。それでもだいたい45分のインタビューを4回、もしくは5回ほどで決める形を取っています。過去の仕事については参考程度にしか聞きません。とくに知りたいのはプロダクトインサイト、コミュニケーション能力はもちろん、「こういった事態が起きた時にどうするか」とか「こういったプロダクトを作るとしたらどうアプローチするか」など、即興の問題に対し、どれだけクリアに考え、ストラクチャードなアプローチ、アナリティカルなアプローチで考えられるかを見るようにしています。

即興で出される問題にはどのようなものがあるのか。あくまでも例として語ってくれた。

徳生氏：
あくまでも例ですが、「Googleマップで簡単に駐車場を見つけられる機能を作るにはどうするか」など。それをしようと思ったらユーザーエキスペリエンスの話から、どうデータを取ってくるか、そのデータでどこまでカバー範囲を広げらるかまで、多少PMの経験のある方であれば、そう簡単な問題ではないことがわかるかと思います。フェルミ推定のようなものは最近ではあまり尋ねないとは思いますが、ある程度テクニカルの素養があるか、実際にこういうサービスを作ったら、どのくらいのパフォーマンスが期待できて、どのあたりにボトルネックができるか。そういった質問をされることもあると思います。本当に人それぞれなので、一概に言えませんが、最終的には、そのインタビュワーたちの書いたフィードバックを見て、第三者が採用の可否を決める形になっています。

あとは英語のことを心配される方も多いと思いますが、ネイティブレベルである必要は全く無いと考えていて。ゆっくりでもクリアに考えていることがわかるか。要点を簡潔に伝えられるかが一番見られるところだと思います。

育成についてGoogleではAPMプログラムが実施されている。SalesforceではPM育成をどのようにしているのか。

Ken氏：
入社してすぐブートキャンプのようなものが3日間ほどあります。インフラからアーキテクチャ、。他にもSalesforceのプロダクト作り、スクラムの回し方、オートメーションの作り方などを学びます。

その後、メンターによる「バディシステム」になるのですが、正直みんな忙しすぎてあまり機能していない（笑）。実際、自分で何とかしなきゃいけない状況になることが多いと思います。ただ、部分的なスキルトレーニングは行なわれています。例えば、コミュニケーションの部分は必要になるので、パブリックスピーキングのクラスやアジャイルのトレーニングなどがあります。

一番おもしろかったのが、ディレクターになると、リーダーシップトレーニングがあります。社内のVP候補、リーダーシップを発揮する営業、サポート、開発、IT、マーケティングなど、あらゆる分野のリーダーを集めて、Salesforceを経営するシミュレーションを行います。例えば「新機能を開発するようにアナリストから言われました。ここにエンジニアを何人つけますか？QAは何人つけますか？マーケティングの予算をいくらつけますか？ITにどれくらい投資しますか？」などについてシュミレーションを行います。

次に「セキュリティの事件が起きました。マーケティング、IT、サポート、QAにどのように投資をしたかによって結果は変わります。そしてこれからどのように軌道修正をするか」とトラブルに対応をしていきます。各分野のリーダーがどのようににコミュニケーションを取り、リーダーシップスキルを発揮しているかを評価していくのですが、自分のキャリア、育成のツールの一つとして経験して良かったと思いましたし、普段接することのないリーダーともリレーションシップ作りができました。

徳生氏：
私もひとつ付け加えると、Googleは大きな会社なので、製品を開発するにあたり同僚からVPまで色々なプロダクトマネージャーと話さなきゃいけない。これが大変だという人もいますが、私個人的には大きな魅力だと考えています。

プロダクトマネージャーのやり方は千差万別なので、他の部署のプロダクトマネージャーやVPと働き、彼らが自分のアイデアを第三者にどう正当化するか、どこからリソースを見つけてくるか。どこでNOと言うか、その結果開発は進むのか、良いプロダクトは出来るのか。そういったことを最前列で見ることが出来るのは本当に勉強になるんですよね。

Googleでも、Salesforceさんでもいいと思いますが、PMとしての成長を志す方にとって、ある程度規模のある会社で2～3年働くことで得られるものは非常に多いと個人的には考えています。それが Google で OJTが成り立つ理由なのかもしれません。

前半パートはこちら

（つづく）

編集 ＝ CAREER HACK