マネジメント・人間関係の悩みに、コーチングの考え方が生きる！？ ベイジ 枌谷力＆こばかなの視点｜前編

※2022年1月26日に開催されたオンラインイベント『マネジメント×コーチング「現代のマネジメントに生きるコーチングの考え方』（THE COACH主催）より、書き起こし形式、前後編の2本立てでお届けします。後編はこちら

【登壇者】

株式会社ベイジ代表／クラスメソッド株式会社CDO 枌谷 力
BtoBサイトの制作と業務システムのUIデザインに強い会社ベイジ代表。およびクラスメソッドCDO（Chief Design Officer）。新卒でNTTデータに入社し、営業職に配属。28歳で実務未経験でデザイナーに転職し、制作会社を2社経験したあと、35歳でフリーランスとして独立。その後2010年にベイジを起業。デザイン、Web、マーケティング、コンテンツ、SNS、採用、組織マネジメント等、幅広いテーマで活動。登壇＆執筆多数。経営者として登壇や寄稿をすることが多いが、本職はデザイナーであり続けたいと思っている。

THE COACH 代表取締役 小林 かな（こばかな）
デザイナーとして株式会社DeNAに入社後、株式会社THE GUILD、フリーランスを経て株式会社THE COACHを創業。キャリアとエグゼクティブを中心にコーチングの実績400人以上。国際コーチング連盟認定コーチ（ACC）。THE COACH Academy開講以来、講師として150名以上のトレーニングを担当。Twitterやnoteでコーチングについて発信しており、SNS合計フォロワー数6万人以上（2021年3月時点）。

目次
・コーチングは、気づきや行動を生むためのプロセス
・メンバーへの権限移譲は、なぜ失敗するのか？
・27歳で課長に。どうすれば自信を持てるか？
・経営層への不信が募る。有能なメンバーがやめていく…
・マネジメントとコーチング、どう組織に織り交ぜる？

コーチングは、気づきや行動を生むためのプロセス

こばかな：
まずトークセッションに入る前に、今回「コーチング」というワードがたくさん出てくると思いますので、コーチングとは何か、前提からお話させてください。

まず一般的に、コーチングする人を「コーチ」と呼び、受ける人を「クライアント」と呼びます。この2人で「コーチングセッション」と呼ばれる会話を「30分」や「60分」と区切って行なっていく。1on1などをイメージしてもらえるといいかと思います。

コーチングは、気づきと行動が生まれるプロセスである、と言われることが多いです。

たとえば、クライアントがテーマを持って来てくれて話すのですが、コーチはアドバイスをしません。問いを立てたり、傾聴したり、いろんなスキルを使いながら話を聞いていきます。そうするとクライアント自身の中にある「答え」に気が付くことができ、あれこれアドバイスをもらわなくても、自分でどうすればいいのか考えられる。「自走するコミュニケーションのスキル」と言われたりしています。

メンバーへの権限移譲は、なぜ失敗するのか？

こばかな：
ここからトークセッションに入っていくのですが、ここから事前に今回のイベント参加者のみなさんよりいただいた質問に答える形で、マネジメント×コーチングについてお話できればと思います。ちなみに枌谷さんは、質問を全体的に見てどうでしたか？

枌谷：
難しい質問が多かったですね。一概にこうだと言えなかったり、その方がどういう方か、知らないで答えなきゃいけないので、正直難しいなと。ですので、視点が偏っていたり、質問された方からすると見当違いだったりしたらすみません。

こばかな：
そうですね、ちょっと具体的な前提条件がわからないので、私たちが思ったことをその場でコメントしていく形式になります。参考になる部分、ならない部分、あると思いますが、ご了承ください。

それでは1つ目の質問にいきたいと思います。

（1）横断チームのマネジメントを行なっています。把握すべき範囲が広いことから、どんどんチームメンバーへ権限移譲をしないと手一杯になってしまうのですが、上手くできずにいます。権限移譲を進めるために意識することや取り組むべきことがあれば教えていただきたいです。いわゆるボスマネについて、うまいやり方を聞いてみたいです。

ボスマネ=「ボスマネジメント」とは、ボスをマネジメントすること、つまり組織における一般的なマネジメントの概念とは逆に、部下が仕事の目的を達成するために上司を動かす、という考え方を表す言葉です。

こばかな：
さっそく枌谷さんに聞かせてください。

枌谷：
ボスマネってことは、質問者さんは部下の立場ということでしょうか。いずれにしても、権限委譲ってすごく難しくて。私自身、もともとデザイナーなので、自分ですぐやっちゃう、手を動かしちゃうタイプで正直、権限委譲が苦手です。そうした経験があった上で、上手に権限移譲をするためには、「仕組みの問題」と「意識の問題」両方をやらなきゃいけないと考えるようになりました。

「仕組みの問題」とは、組織の役割、構造の定義など。これらが決まっていないと、何をどこまで権限移譲されているのか、移譲する側もされる側もわからないですよね。属人的な力を発揮できる人、相性がいい人ならパフォーマンスを出せるけど、そうではない人は、何だかよくわからないまま、パフォーマンスが発揮できず「空気が読めていない」みたいな状態になりがち。なので、きちんとどこからどこまでが誰の役割か、どんな役割かと、明確な仕事の定義をするべきだと思います。ここが前提として必要かなと思います。

その上での「意識の問題」ですが、権限委譲が失敗する一番の理由は、委譲する側がマイクロマネジメント、リスク回避意識が強すぎて、全部に口出しちゃうことにあると思います。もし、権限委譲が失敗しても「自分が頭下げればいいや」ぐらいの気持ちで、どんと構えなきゃいけないなって思ったりします。

こばかな：
すごく共感します。マイクロマネジメントみたいな文脈は、コーチングでもよく出てきて。そういった時は「どうしてマイクロマネジメントをしたくなってしまうのか」に着目してみてもいいと思っています。

コーチング的な観点だと、おっしゃっていただいたように「失敗を絶対にしたくない」思いが強すぎるとか、メンバーを信用しきれないとか、無意識的に出てくるパターンが多い印象です。たとえば、部下を信用できない時、部下の能力が低いのではなく、上司である自身の中にある何かしらの恐れが影響しているパターンもあります。自分自身が失敗を許容したり、人を信頼する。その土壌、人としての器を育んでいく。そこがマネジメントにおいて重要だと私は思っています。

枌谷：
「権限移譲した方がいい」とわかっていてもしない。そこには自分の心に「権限委譲しないメリットがある」と思っていると。おそらく「権限委譲しないほうが恐怖心を和らげてくれる」とか。そこに自覚的になることも大事なのかもなと聞きながら思いました。

こばかな：
すごくいい話ですね。確かに「権限移譲をしない方が、自分にとって都合がいいこと」は存在するはず。その見極めが大事なのかもしれません。なので「自分がやる必要のないことまでやっていないか」など、自分自身の価値を少しシビアに見極め、「これは自分がやる仕事じゃない」と思ったら、全体最適を考え、任せたほうがいい。論理的にそう自分を納得させてもいいのかもしれません。

27歳で課長に。どうすれば自信を持てるか？

（2）27歳で業界経験も浅い中、年上かつ経験豊富な社員を部下に置き、営業課長という立場で仕事をしています。プレイヤーとしての実績がほとんど無いため、発言や行動に100%自信をもつことができません。どうすれば自分を肯定的に捉え、課長の器にふさわしい人間になれるでしょうか？

こばかな：
こちらはどうでしょうか。

枌谷：
27歳で課長に就くプレッシャーを想像すると…私もうまくやれないとすごく思っちゃいますね。ただ、この歳になったから言える部分で、あえて言うとポイントが 2つあるかなと。

一つは根本的に、自分の方が優れている状態でマネジメントできることのほうがじつは少ないということ。たとえば、私自身、会社でいうと一番上の年齢ではありますが、うちの社内にはエンジニアもいます。そのエンジニアたちがやっていることの詳細、スキルに私はついていけていない。彼らの方が圧倒的に詳しいですし、スキルも経験もあります。でも、マネジメントしたりもするわけです。エンジニアに限らず、今後でいえば、私より年上の方が入社してくる可能性もあります。このように、自分よりスキルが高かったり、経験が豊富だったりする人をマネジメントする機会は誰しも絶対に訪れると思います。そうした機会に備えた、自分よりスキルが高い人、年齢が高い人のマネジメントに慣れるいい経験が積める。今の仕事をそういう風に捉えられるといいかなと思います。

言い換えると、「高いスキルを持つ人、経験豊かな人でなければマネジメントができない」という固定観念はなくした方がいいと思います。

そもそも、なぜその人が課長職にいるのか。もしかしたら、その会社にある問題を、非常によく理解しているから、課長に任命されているのかもしれません。なので「自分は今こんな課題を抱えています」とか「自分は今いうことが分からない状態で、あなたにこれを聞いています」と自分のステータスを自己開示して伝えられるといいのではないかと思います。

このように、相手より上手に出てマネジメントするのではなく、むしろ相手を上に立たせて「分かんないです。助けてください」というスタイルもありだと思います。スキルや経験で上回らなくても、マネジメントはできるわけです。

こばかな：
すごくいいですね。昭和、平成初期のリーダーシップのあり方だと、経験のある人が教えてあげる「指示命令型」という風に言われたりしますが、今の時代は、かなり複雑性が高く、自分の経験を生かして指示命令することが、そもそも難しいわけですよね。なので、いわゆる「メンバーを立てる」リーダーシップ、マネジメントのあり方は話題になりやすいです。どっちがいい、ではなく、そういうやり方もあるんだと。

枌谷：
会社や組織が成長していくと、自分より優秀な人を社内に入れなきゃいけないフェーズがきます。そう考えると「その組織で一番優秀でなくてもマネジメントできる状態」に慣れている人のほうが、きっとマネージャーとして市場価値が高い。なので、この27歳の方は貴重なチャンスを得ている気がします。

こばかな：
そうですね、極端な話ですが、学生で起業されている方も国内外にたくさんいて。彼女ら、彼らを見ても年齢は改めて関係ないなって本当に感じますよね。あくまで役割の違いでしかない、と考える。

もう一つ、この質問を見て個人的に思ったのが、むしろ自信がないくらいの方が盲目的にならなくていいということでした。短所と思うところを、逆に長所として捉えてみる。

「オーセンティック・リーダーシップ」みたいな言葉を調べてみてもいいと思いますが、より自分らしさを発揮しながらリーダーシップを発揮していく。

よく分からないところ、できないところを素直に言いながら、必要な人材を巻き込んでいくやり方もアリですよね。ご質問いただいた方は課長に任命されるくらい優秀な方だと思うので、そういったところを期待されているのかもしれません。

枌谷：
経営者的に見ると、この課長さんのさらに上、部長さんなのかな？ 任命した方に現場に説明してもらった方がいい気がしますよね。

こばかな：
それ、すごく大事ですね。

枌谷：
現場の方からすると「いきなりよくわからない謎の課長がきたぞ」みたいな感じになりがち。なので、部長や経営者が「彼はこんな優秀なところがあって、こんな強みがあるから課長にしたんだ」と。「彼をぜひみんなで盛り立ててくれ」みたいなことを言うといいですよね。逆に課長さんから「部長さんお願いです。そういうのをちょっと一言お願いします」と働きかけてもいい気がします。

こばかな：
ものすごくいいですね。私も日々仕事するなかで、社内のコミュニケーションでストーリーや文脈を気にしたほうがいいと思っていて。たとえば、誰かをアサインする時、センシティブな話になりやすい。どういう意図があってそういう流れになったのか、かなり丁寧に伝える必要があると思っています。

ポジショントークっぽくなる言葉は、必要な人材を巻き込んで誰かに言ってもらう。すごくいい動き方だと思います。

経営層への不信が募る。有能なメンバーがやめていく...

（3）経営層と一般メンバーが信頼構築するためのコミュニケーションや仕組みについて伺いたいです。月に1度、マネージャー（経営層）と面談を行うのですが、内容は直近の業務についての確認がメインです。相談にも乗ってもらえるのですが、「結局自分がなんとかするしかない、声をあげても無駄」と諦める結果になりがちです。そのためか、入社してからの期間が経つほど、経営層への不信が募る傾向にあり、有能なメンバーが組織に留まらない（新しい人が入るわけでもない）状況です。残ったメンバーにも不信感が募り、悪循環が生まれています。よくある話ではあるように思いますが、中々解決できず悩んでいます。

枌谷：
これは悩ましいです。本当に身も蓋も無い話だと「転職したらいかがでしょう」になってしまうのですが…僕は経営側にいる人なので、この話を聞くと質問された方よりマネージャー、経営層側に問題がある気はしますよね。

私はコーチングを体系的に学んだことがなく、逆にいろいろ教えていただきたいのですが、業務の進捗確認しかしない1on1は、ほとんど意味がないと思っています。雑談も含め、相手を知る場であるべきだろうし、関係性ができていないにも関わらず、マネージャー層がそれをやっていないので不満も救われない。結果的に優秀な人ほどやめていく状況を引き起こしている気がします。

もし私がこの方の立場で、何も恐れない気持ちを持てるなら、経営層にそういったことを率直に言っちゃうかなって気がします。

こばかな：
私も経営側の視点に立つと、こういう問題が上がったら、単純な「コミュニケーション不足」を反省する気がします。

私たちの会社で、法人企業をご支援させていただくことがあって。グループコーチングのようなカタチで、チームビルディングをお手伝いする時など、だいたい単純に「みんなで集まって話す場がない」「1on1をしていない」など、とにかく接触頻度が少ないケースが多い。

ちょっと古い言い方ですけど「飲みニケーション」もあまりやらなくなりましたよね。それまでずっとやってきたからには、それなりの理由もあって。業務時間中に1時間、1on1で話すことももちろん大切ですが、決まった時間のなか、会議室、Zoomで話をしても、どうしても深くはいけない。普段、すごく仲がいいわけでもないビジネスパートナーと深い話をするのには、まず1時間ずっとアイスブレイクし続けるくらいやらないと壊せない心の壁があると思います。ご飯や飲みの場だと、後ろの時間が決まってないので、1時間かけて場をあたためて、ようやく3時間経ったくらいからいい話ができたりして。もちろんリアルのコミュニケーションが難しい時代ですが、しっかり必要なメンバーに対して時間を使っていくことは大切だと思います。ちょっと時間がかかり、面倒くさいかもしれませんが、レバレッジは効くはず。不信感のようなところで、頭を消費させるのはもったいない。ですので、接触頻度を高めるのはおすすめです。

枌谷：
ちょうど2021年の秋、コロナが落ち着いた頃、ベイジでも久しぶりに希望した社員と食事に行ったんですよね。リアルで話すと、なんというか、心のつながり方がやっぱり違いますよね。少し前まで、飲み会のようなコミュニケーションはうざがられたり、上司に無理やり連れてかれるムードがあったりしましたが、今は逆にみんな少し飢えている気がします。関係性がドライになりすぎている時は、ウェットなコミュニケーションをとってみるのも意外と大事かなと思います。

こばかな：
個人的にコーチングを勉強して一番衝撃を受けたと言ってもいいことがあって。ビジネスの場って「感情を出すのがNG」みたいに捉えられがちですが、人間って絶対感情を持ち合わせていますよね。じつは感情を無視して仕事を進めることは、理論上不可能なくらい難しい。感情は、生産性、離職率にダイレクトにつながってくるので「お気持ち的に最近どう？」をなるべく引き出せるといいなと思っています。コーチングのやり方だと「気持ちを天気に例えて尋ねてみる」とか、嫌に思われない程度にウェットなコミュニケーションは大事かなと思います。

マネジメントとコーチング、どう組織に織り交ぜる？

（4）マネジメントは組織としての一定の物差しで評価することから逃れられません。コーチングとは根本的な思想が異なるように思っており、どう織り交ぜていくか、とても悩ましく思っています。このような考えに対して、何かコメントあればお願い致します。

枌谷：
コーチングの話題なので、こばかなさんの意見を聞いてみたいです。

こばかな：
おそらく、コーチングの基本的な考え方として、相手を評価、判断しないスタンスがあります。「この人はできない人」だと決めつけちゃうと、その前提でずっと話を聞くことになってしまう。そうならないよう、本当にフラットな状態で話を聞いていきます。そういった意味でも「判断しない」があって。ただ、どうしてもマネジメント上は、評価したり、判断したりしないといけない。ビジネスのなかでは、葛藤があるんだろうな、と個人的には思いました。いかがでしょうか。

枌谷：
なるほど。私が思うのは、基本的に企業は「評価されること」がベースなんです。これは市場から評価され、お金が入ってくるシステムの上にいる以上、逃れられないと思っています。ただ、人の感情のつながりのなか、会社組織を作る上で「評価をしてはいけないシチュエーション」もある気がして。そのシチュエーションにおいて、やはりコーチングのように相手を評価しない、ラベリングしない概念は有効だったりする。ですので、マネジメントとコーチングの相性が悪いということは決してない。マネジメントの中にも「評価しなきゃいけないゾーン」と、「評価すると上手くいかないゾーン」があり、後者でうまくコーチングを使えばミックスされるのかなと思いました。

こばかな：
おっしゃる通りだと思います。コーチングをどうマネジメントに再解釈していくか。私は組織をまとめたり、事業を作ったりする上で、評価制度はやはり必要だと思っています。じゃあコーチングのマインド、スタンスをどう発揮していくか。

仮に「仕事で全く成果が出ていないAさん」がいたとします。「成果が出ていない」は、ファクトベースの話になるため、評価の話。ですが、だからと言ってその人自身の人格を否定することはない。その考え方が、コーチング的なマインドだと思います。それこそ、根本的にある関係性が強く握られていれば、むしろ愛のあるフィードバック、厳しい指摘のほうが関係性が深まるケースもあり得るわけですよね。個人的には「評価、判断を何もせずにヌルッと仕事をする」みたいな意味合いでコーチングを解釈しないですね。

ただ、本当にいろんな考え方があり、評価制度を一切作らずにうまく回る企業もあると思うので、その企業次第かもしれません。

あとは究極的にいうと、本当にフラットで正当な評価って、誰にでもできないのではないかと。それぞれの主観があり、「成果が出ている／出ていない」も、すごく突き詰めると「お気持ち」みたいな話になりやすい。「仲いいからちょっと評価しちゃえ」みたいな。そういうリスクがあるなかで、フラットな目線の評価制度を引くことは従業員を守る制度にもなるのだと思います。

（後編につづく）

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編集 ＝ CAREER HACK