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NewsPicks × グッドパッチ × クライス＆カンパニー、それぞれのリーダーたちが語る「PM採用・育成のリアル」【前編】をお届けします。PMに何を求め、何に悩み、どのような採用戦略を立てているのだろうか。
※2019年11月12日に開催された【Product Manager Conference 2019】における「企業が求めるプロダクトマネージャーとその人材戦略」セッションレポートをお届けします。
【登壇者プロフィール】
・NewsPicks取締役CTO 杉浦正明
日立ソリューションズを経て、シンプレクスに入社。 大手証券会社向けプロジェクトのマネージャーを歴任した後に、高速為替取引システムの開発リーダーとしてアーキテクチャ設計を担う。 その後、トークノートに取締役CTOとして参画し、サービスの拡大に貢献。 2014年にユーザベースに入社、2016年より現職。
・株式会社グッドパッチ代表取締役CEO 土屋尚史
btrax, Inc.にてスタートアップの海外進出支援などを経験し、2011年9月に株式会社グッドパッチを設立。自社で開発しているプロトタイピングツール「Prott」はグッドデザイン賞を受賞。2017年には経済産業省第4次産業革命クリエイティブ研究会の委員を務める。2018年にデザイナーのキャリア支援サービス「ReDesigner」を発表。
・株式会社クライス＆カンパニー代表取締役社長 丸山貴宏
1986年滋賀大学経済学部卒業後、リクルート入社。7年間人事担当採用責 任者として新卒、中途、留学生、外国人など多岐にわたる採用を担当し、同 社の急成長を人材採用の側面から支える。退職後、株式会社クライス＆カン パニーを設立。リクルートで実践した「企業力を超える採用」の実現のため、 1000社を超える顧客にそのノウハウを提供、さまざまな分野の支援を実現。また個人へのキャリアコンサルティングは1万名を超え、「個人の本気に火をつ ける」面談には定評がある。
【モデレータープロフィール】
・株式会社クライス＆カンパニー顧問 及川卓也
早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECに入社。営業サポート、ソフトウェア開発、研究開発に従事し、1997年よりMicrosoftでWindows製品の開発に携わる。2006年～GoogleでサーチのプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどに従事。2015年、『Qiita』などを運営するIncrementsに転職。17年独立。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。
まず語られたのが、各会社でどのようなPMが活躍しているか？という部分。とくに「採用する側」であるNewsPicks、グッドパッチのケースが紹介された。
杉浦：
「PMはミニCEO」という言葉がありますが、やはりそういった人材が活躍するし、求めています。とは言っても、なんでもできるスーパーマンはなかなか存在しない。ですので、なにか一つ強みがある人。ビジネスでもデザインでもなんでも構いませんが、それを活かしてコミットできる人材が社内に多く、採用でも求めています。
土屋：
グッドパッチはクライアントワークの事業がメインなので、いわゆる「プロダクトマネージャー」という職種ではなく、「プロジェクトマネージャー」がメインです。
ただ、仕事内容のほとんどはプロダクト開発、新規事業を作るところ。必ずプロダクトマネージャー的なマインドが必要とされて。
いわば「クライアント企業の右腕になるような人材」が多い。あとは、UXの強みを得たい人材が入ってくる人が多いと思います。
転職市場の側面だと「PMを採用したい企業」は増えてきているのだろうか。ハイクラス転職・キャリア支援を手掛けるクライス＆カンパニー、丸山さんはこう解説する。
丸山：
PMを採用したいと考えている企業さんは、かなり増えていますね。現在、PMのポジションだけでもかなりの求人数があります。「PM」という名称を使わずに求人を出している企業も含めると、求人数は相当になると思いますね。
ただ、傾向として多いのは、窓口になる人事責任者がPMについてよく分かっていないケース。PMという言葉の認知は確実に拡がっているのですが、各企業や人事サイドが必要としているPMの役割を明確に理解できていない。追いつけていないのが現状なのかなと思いました。
こういった環境のなか、企業がPMを強化しようとするときは、「採用」すべきか、別職種からの「ジョブチェンジ」を促進すべきか。
土屋：
失敗事例と成功事例があります。グッドパッチでいう「プロジェクトマネージャー」ですが、新規で外から採用したとき、うまく回らなかったことがあるんですよ。
チームがばらばらになってしまって、進むべき道も見失ってしまった。そして、何を作るか。「What」の部分が提示できないまま、成長が止まってしまった。
逆に、新卒の方が、良いアウトプットになるなど、チームがよく回るケースがありました。
たとえば、新卒って期待値のハードルが低くチャレンジができますよね。また、社内での信頼も得ていきやすく、成功しやすい側面があるように感じます。そもそも、かなり深く「グッドパッチの文化」を理解しようとしていたんですよね。
その点、経験者を外から採用した時、社内の信頼構築がないまま、いきなりハードルの高い状態で権限を持ってもらい、お願いをしてしまって。あまり上手くいきませんでした。
杉浦：
いまのお話、すごく共感します。「価値観」や「ミッション」に共感してくれるPMを採用することが本当に肝だと思うんです。ミッションに共感し、さらにサービスへの愛がある。サービスへの愛があることで、プロダクトに「魂」が込められるのではないかと思います。
NewsPicksの場合は、一人そういったPMの方を採用できると、そこからリファラルで優秀なメンバーの採用が拡がって行く傾向があります。また、プロダクトからブランドが構築され、採用にもつながっていく。そういった循環が生まれた感覚はあります。
もちろん中途採用でも機能するケースはある。
杉浦：
私が思うのは、ただ単にまるっと任せてうまくいくものではない、ということです。PMは決して万能ではない。どんなに優秀な方でもうまくいかないこともあると思います。やはり得意領域があります。
まずクリアにすべきことは、どのような課題解決したいのか。それをオンボーディングで明確に伝えていくことが重要だと思います。責任範囲もできるだけはじめは1つに絞ったほうがいい。NewsPicksでは、そこから少しずつ責任範囲を大きくしていくオンボーディングにしています。
土屋：
私も、いきなり権限を渡して、あとはよろしく！は、絶対にダメだと思います。恐らく、半年から1年間は並走することになると思っていて。
例えば、「意思決定のポイント」、「視座」と「視野」をできる限り共有していく。ここにどれだけ時間がかけられるか。期待値の調整は最初にすべきだと思っています。意思決定の感覚が揃ってきたら、デリゲート（権限委譲）していくイメージかなと思います。
やっぱり社長と価値観が合わないと厳しい。その接続が悪いと、プロダクトも上手くいかないケースが多いですね。
杉浦：
たとえばNewsPicksでは、入社後のオンボーディングで1on1を徹底しています。お互いの景色、価値観を継続して確認しながら並走していくイメージ。
土屋：
グッドパッチでも1on1は実施していますね。加えていうと、一緒にスクラムを組んで意思決定の場面に介入するようにしていて。どこを見ているか、「視点」と「視座」が分かるように一緒にコミュニケーションをしています。
5W1Hでいう、Whyの部分を共にしていく。どうしても大きなビジョンは、抽象的すぎるのでより細かい意思決定などの基準をすり合わせていくことが重要かなと思います。
丸山：
お二人がおっしゃっていたことは、どの会社でも必須。1on1に関しては、最低でも週1回は実施していただきたいです。
補足して意識いただきたいのが「短期的には、まず何をしてほしいのか」を伝えること。それとは区別して「先々の長期な要望」を伝えていく。こういったお互いのチューニング期間として、おおよそ3週間は見積もるべき。そして、3ヶ月以内には「1つの成功」を作る。ここが重要なポイントかと思います。
>>>「個人のキャリア」に焦点を当てたセッションレポート後編はコチラ
取材 / 文 ＝ うすいよしき
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